Episode 9: Fra styrkefokus til refleksionsrum

30:08
 
Del
 

Manage episode 224446427 series 2408514
Af Rebekka Bøgelund. Opdaget af Player FM og vores brugere – copyright tilhører udgiveren, ikke Player FM, og lyden streames direkte fra deres servere. Tryk på Abonner-knappen for at få opdateringer i Player FM, eller kopier URL'en til en anden podcast-app.

Mit navn er Rebekka Bøgelund og du lytter til min podcast Nulfejlskultur. I dette afsnit taler jeg med cheftræner for BSV Peter Bredsdorff-Larsen om at skabe talentfulde elitehåndboldspillere i en præstationskultur. Hør hans syn på fejl, og hvorfor et styrkefokus minimerer fejlene. Hør ham også give sit syn på, hvordan sportsverdenen kan hjælpe organisationer til at få tid til refleksion, hvordan de kan øve sig og i højere grad arbejde med tydelighed i opgaven. Du kan læse hele vores samtale her:

Cheftræner for elitehåndboldspillerne BSV Herrer. Mange ville tænke nulfejlskulturens højborg, her skal præsteres og vi må ikke lave nogle fejl.

Nulfejlskultur er på spil i alle brancher og sammenhænge. Vi har vores berettigelse og lever af at tilvejebringe en kamparena, og hvor rigtig mange også taler om, hvem der mon lavede en fejl, og hvem der var skyld i det ene og det andet. Det der lidt sort/hvide – fejl eller ikke en fejl.

Noget af det, du ser som vigtigt, det er det her med at identificere styrker og muligheder. Og bidrager til at man oplever fremgang og får succes – men at man også gør plads til talenterne. Hvad tænker du omkring det – og så det modsatte nulfejlskulturen, hvor der måske ikke er den psykologiske tryghed til at kunne eksperimentere? Hvordan agerer du i en sportsarena omkring det?

Jeg læner mig meget op ad den viden vi har, også teoretisk på, at der hvor vi ser de største udviklingsmæssige potentialer, som kan realiseres, så er det faktisk der, hvor styrkerne er. Der hvor man i forvejen har sine unikke bidrag, der hvor man har sit fokus og gør gavn som spiller. Der har vi muligheden for at ekspandere meget mere end ved at kigge på alt det, de ikke kan. Dvs. vi har ikke det samme udviklingspotentiale ved at kigge på svaghederne. Så jeg gør alt hvad jeg kan for at minde hver enkelt individ på vores hold om, hvad han gør så godt. Og ser om vi kan få det til at fylde endnu mere. Og på den måde kan du sige, så minimerer vi også fejlene, for så får vi det, vi kan i forvejen til at fylde endnu mere. Det er jeg fuldt besluttet på, at det er vejen frem både i forhold til at udvikle den enkelte men også at udvikle holdet. Men i virkeligheden også at levere de bedst tænkelige resultater. Der er også noget langtidsholdbart i det. Du får en masse sidegevinster på energi og engagement og humør, fordi vi alle sammen gerne vil arbejde og være i de sammenhænge, hvor vi bidrager allermest. Det er der, hvor vi har lysten til at tage en sæson mere. I den sammenhæng, bruger jeg meget tid på det. Og hvis jeg skal udfolde det yderligere – hvad så når det ikke lykkes? Hvad så med de sammenhænge, hvor der opstår fejl.

Man kunne jo også bruge ordet misforståelser i stedet for fejl. Min grundindstilling er, at vi alle sammen er cyklet hen til hallen for at bidrage med et bedste, vi kan. Der er ikke nogle, der er cyklet derhen for at lave fejl. De har ikke stået op om morgenen og spist nogle havregryn og tænkt, nu kører jeg hen i hallen og laver nogle fejl på håndboldholdet. Vi kommer for at gøre vores aller aller bedste. Men der er meget forskellige forudsætninger fra den ene dag til den anden. Fra den ene kamp til den anden. Der kan også være en variation i opgaver og i nye relationelle sammenhænge. Der kan være nogle ting i privaten, der gør, at ens forudsætninger ikke er på samme niveau. Og alt det plus de relationelle forståelser på banen kan betyde, at der lige pludselig opstår en fejlaflevering. Men en fejlaflevering opstår, fordi der var en der troede, at han løb et sted hen, som han ikke gjorde. Det kigger vi på ud fra ønsket om at forstå, hvem der kan bidrage med noget, for at en sammenhæng bliver bedre. Det er en anden måde at kigge på det på, end hvem der lavede fejlen. I højere grad et forsøg på at fokusere på, hvordan vi i højere grad sammen kan få noget til at lykkes.

Hvis vi ikke kan finde løsningerne, så er det måske fordi, vi skulle prøve lidt at ændre måden vi spillede på.

Er det så her, at I har en eksperimentel tilgang for at afsøge forskellige muligheder?

Jeg kan mærke, at eksperimentel er ikke lige mit ord i sådan en elitesportsverden – for vi lever faktisk af at være ret kliniske i den måde, vi går til tingene på. Men vi er i hvert fald nysgerrige og undersøgende på, hvad det er, der sker, når vi oplever, det du kalder fejl eller som jeg vil kalde misforståelser eller ikke ønskelige situationer, hvad er det, der foregår. Hvem gør hvad, hvem gjorde ikke hvad, hvad mangler vi af forståelser, af kompetencer, af relationelle færdigheder. Skal der ændres på konceptet, på de opgaver, som folk har. Det er en mere brugbar og udviklingsorienteret måde at kigge på det på. Min grundindgang er, at man er jo faktisk kommet herhen for at gøre sit bedste. Derfor kan det jo godt være meget dramatisk, at en spiller skal have nogle andre opgaver – måske skal arbejde med nogle andre i nogle forskellige sammenhænge. Det kan være en konsekvens af, at vi oplever, at vores produktivitet ikke helt står mål med den organisatoriske opgave at vinde, når vi spiller.

Men en anden vigtig tilgang er, hvor meget opmærksomhed og intensitet kan vi hver især proppe ind i opgaven. Vi kan ikke i sportens verden, hvor alt går så stærkt, forlange en 100% kamp. Vi har haft nogle gode snakke på holdet om, hvor mange kiksede angreb på holdet, kan vi have. Hvor mange fejl kan vi lave i løbet af sådan en kamp – det er jo en interessant snak. Vi ved jo, at der vil komme situationer, vi ikke er særligt stolte af. Eller som vi gerne ville have gjort anderledes. Men det er jo skægt at snakke om – hvor mange kan vi tåle at have. Hvad synes vi er rimeligt. En jordemoder ser det jo ikke på samme måde – det er jo ikke muligt at kikse. En pilot vil også gerne have alle fly ned. Vi har jo brancher, hvor man opererer med nulfejlskultur.

Jeg talte med en hjerneforsker, som også er meget kendt fra DR programmer om talent – at der i næste alle brancher er nogle rum, hvor det er muligt at udforske. Du kalder det at være nysgerrig – det at turde at være modig for at udvikle feltet. Hvad enten det er inden for flyveindustrien eller lægeverdenen. Her tænker jeg også, hvis man skal være unik og med i front, så skal man vel også være der, hvor man hele tiden udvikler på spillet, på tilgangene? Kan man tænke nyt inden for elitesport?

Hvis man er i tvivl om, om man kan, så kan man bare kigge ti år tilbage. Nogle skaber jo fremtiden, og min tanke er, at det kan jo lige så godt være os selv. Vi skal videre, det er en præmis – selvfølgelig ikke kun en udviklingsplatform, for vi skal vinde med jævne mellemrum. Det skaber også intensitet i samværet, at vi ikke lader os nøje. Vi bruger en reference, vi kalder finaleniveau. Hvis dagligdagen er helt perfekt, så er den på finaleniveau. Alle de elementer og komponenter, der indgår i dagligdagen. Det er spillet men også miljøet for den enkelte spiller, søvn, mad, at han har det godt derhjemme. Det er forudsætningen for, at vi kan ramme nye finaler. Vi forsøger hele tiden at løfte det, vi går og laver til det højest tænkelige niveau. Det handler om alt før under og efter kamp. Den cyklus der er på et elitehold, den forsøger vi hele tiden at udvikle til det bedst tænkelige niveau.

Noget af det, der slår mig, er at der nogle gange er et virkeligt hårdt sprog mellem spillerne og deres træner. Fremmer det virkelig engagementet, hvis man råber og skriger? Du er jo selv en, der borger for at finde styrkerne i det enkelte menneske, potentialet og kigge på, hvordan vi skaber engagement.

Overordnet set er der et dogme, som måske også er funderet i noget virkelighed på, at i sportens verden der må man gerne råbe. Vi har jo også tilskuere og sponsorer, der også råber. Jeg kan også høre nogle gange, at det de råber, det ville de ikke råbe til deres egne medarbejdere. Det er egentlig skægt, hvordan de må tale til mine medarbejdere. Derfor er sporten en arena, hvor det er tilladt at bruge et andet vokabularium end man gør i andre mere civiliserede verdener. En sportsarena er også en gladiatorarena. Det er sådan en følelsernes højborg. Et mentalhygiejnisk frirum for mennesker. Det er også sundt for mennesker lige at komme ind i hallen og fyre den af. Vi kan godt tåle det, vi lever af det, så det går nok. Men det er jo også ud af den verden, at du snakker. Men det er trist på ungdomsbanerne. Endnu mere trist. Det er blevet legitimt, at man gerne må stå at råbe, man kan næsten tro, at det er det, man skal. Og man kan nogle gange høre på forældre og sponsorer, at de har en forventning om, at der bliver råbt. Hvis ikke træneren råber, så er han ikke engageret. Hvor man som træner tænker, hvis jeg skal være engageret og hjælpe mit hold, så gælder det om at være rolig og fokuseret på vores faglige opgaver. Man kan måske godt finde en sekvens, hvor man har set mig råbe, der kan også være meget larm. Vi har ikke tid til lotusstilling og fyrfadslys og workshops på Tunø – det har vi ikke. Vi har nogle gange meget kort tid til beslutningsgangene i pressede situationer, men jeg er helt med på, at det ikke fremmer forståelsen. Så jeg må jo også erkende, at jeg nogle gange er utilstrækkelig. Man kan sige, at hvis en træner råber, så er det for mig lidt en falliterklæring. Alt det vi har forberedt, det har ikke været godt nok. Så der er brug for at justere så voldsomt, at man forsøger at komme igennem med sine budskaber ved at råbe. Det ved vi fra andre sammenhænge, at det hjælper os ikke så meget. Jeg forsøger at gøre mig forståelig på en måde, så spillerne kan vokse af det.

Du brugte et centralt ord – utilstrækkelighed. Også i forhold til snakke jeg ellers har haft – bl.a. med CEO Niels Duedahl. Han snakker om sårbarhed. Noget af det vigtigste man kan gøre som leder er at man tør at vise sin sårbarhed. Tør at vise, at det her var en fejl fra min side eller det her var jeg ikke god nok til eller det her vil jeg arbejde på. Det er også med til at højne engagementet hos dem, man er sammen med. Når træneren kan sige sådan, så kan jeg også indrømme nogle ting. Ja og det er det, der sker, når vi råber, så er det en frustration over, at vi ikke er lykkes. Hvis vi var lykkes, så var der ikke brug for at råbe. I den frustration ligger der også et håndklæde i ringen. Der ligger også noget engagement, for det skal lykkes, og så ligger der en kæmpe ærgrelse over, at det ikke er lykkes mig at komme igennem med et budskab. Nogle gange oplever jeg nogle ting på banen, hvor jeg troede, at vi egentlig havde en fælles forståelse. Men så har jeg også en enorm lyst til at vinde – og der kommer frustrationen også fra.

Nulfejlskultur trives jo rigtig godt i de miljøer, hvor der ikke er psykologisk tryghed, hvor man ikke tør sige sin mening, man taler ikke om fejl. Og man er i det hele taget en lille smule hæmmet. Hvad gør du for at skabe en teamånd, hvor der er et psykologisk trygt og godt miljø at udvikle sig i?

Jeg forsøger at skabe en ånd, hvor han trives i miljøet, at vi passer godt på ham. Vise ham interesse, tildele opgaver, der passer med hans egne forventninger. Det lykkes jo aldrig helt på et håndboldhold. Vi er kun 7 på banen, og der er 16 på holdet, så der vil altid være 9, der havde nogle andre forventninger måske. Jeg forsøger også at skabe et miljø, hvor vi accepterer fejl – netop ud fra den præmis om, at der er jo ikke nogen, der gør noget med vilje. Men vi er også meget opmærksomme på, at undersøge baggrundene for, hvis nogle ting ikke lykkes. Vi skal lykkes. Og jeg kan da sagtens blive dygtigere til at få bragt den enkelte i spil for at udvikle sig selv og hele holdet.

Der er stadigvæk potentiale og særligt i elitesport, som nogle gange godt kan opleves lidt topstyret. Det skal jeg også arbejde med og finde ud af, hvordan vi kan bringe individerne endnu mere i spil. Men i hvert fald grundlæggende et forsøg på at skabe en vi oplevelse. Det er os der vinder, og det er os der taber. Og jeg evaluerer det på, om jeg kan se, at spillerne præsterer i nærheden af deres top. Det er for mig et udtryk om, at de er i en god gænge på mange fronter. Så hvis jeg har spillere, der slet ikke kan få det til at fungere, så er det et udtryk for, at der er noget galt i kulturen, i miljøet, i fundamentet, i spillerens forudsætninger

Men jeg tænker, at mange af de ting, du siger her – det ville være gavnligt i en traditionel organisation/arbejdskultur. Hvordan kunne man tage nogle af de her findings fra sportens verden og implementere det i organisationer og sige, at det her kunne vi generelt gøre noget mere af?

Man spørger tit efter vinderkulturen – den forbinder man med sportens verden. For mig har alle organismer deres eget kulturelle potentiale. Det er lokalt forankret og noget vi skaber sammen i de økosystemer, vi er en del af.

Vi er slet ikke i tvivl om, når vi snakker sportsverden, at der skal øvelse til. Men på mange andre områder af livet, der tænker man ikke altid øvelse ind som en praksis, der er værd at sætte i højsædet. Kan man tage noget af det der vedholdenhed og øvelsespraksis I arbejder med for at få den vinderkultur – for du kan jo ikke blive en succes, hvis du ikke øver dig.

Den konkretisering vi arbejder med i forhold til holdes opgave, to gange om ugen bliver vi evalueret på, om vi har vundet eller tabt. Hvor man i andre organisationer kan vente et helt budgetår eller efter en strategisk 3 års plan. Der har vi en enorm intensitet i dagligdagen og er meget konkrete på vores opgaver, meget detaljerede, indøver ting. Træner detaljer, er meget afstemte på relationelle færdigheder. Overført til organisationer, hvad gør du, hvad gør jeg. Hvordan bidrager vi hver især til, at noget det lykkes. Vi er med på, at det at kunne performe, det kræver forberedelse. Det er der måske også nogle, der kunne blive inspireret af, når man tænker på et ganske almindeligt kundemøde. Hvor forberedt er man egentlig til det? Der er vi ekstremt forberedte. Man kan også lade sig inspirere af den målrettethed, vi går til opgaverne med. Der er vi ret vilde i forhold til at ville lykkes. Jeg tænker også læring og evaluering af sine præstationer. Vi er så detaljerede og kropsnære, hvor man i organisationer kan komme til at glide lidt hen over det og fare videre til næste kamp frem for at reflektere. Hvor jeg også ser, at spillerne bliver nogle dygtige folk ude i erhvervslivet, fordi de lærer sådan nogle ting her. De er ekstremt dygtige under pres. De er vant til pres som en præmis. Ja og disciplinen, man giver ikke op men er vedholden.

Fra erhvervets side kan vi lade os inspirere af det strategiske sigte. Det at man kigger bare lidt længere frem end lige til på søndag. Der er aldrig nogle, der får mig til at bruge ordet proces, selv om vi har mange processer kørende, parallelt med at vi spiller kampene. Men processerne er ikke noget værd, hvis vi ikke vinder. Sejren er den eneste legitimering for at være processuel.

Hvis du skulle trække 3 anbefalinger frem til ledere. Psykologisk trygge miljøer, hvor mennesker blomstrer.

  • Tydelighed på opgaver
  • Etablere læringsmiljøer – timeout kort, pausen mellem to halveje, indbyggede refleksionsrum, noget man kunne bruge i organisationer. Insistere på, at vi samler ting op, ikke kun individuelt men også i teams. Reflektere over, hvem bidrager med hvad, for at noget lykkes. Der kan man godt komme til at fare videre til næste opgave. Den insisteren på læring, den er god. Selv situationer, hvor det ikke er lykkes, har en masse læring. Der er altid gode ting at tage med videre.
  • Selv om vi til tider synes, vi har besværlige medarbejdere, så tænk over, at det er jo ikke noget, nogen gør. Det er noget, vi bestemmer, at de er. Så hele tiden tænke tanken, hvordan kan jeg bidrage til at forbedre deres forudsætninger for at lykkes. Det kan være, at man ikke helt har forstået opgaven, det ansvar man har, det kan være, at vi har taget fejl af nogle kompetencer. Det frigiver også en masse mavesyre over, at noget ikke er, som man synes, det skulle have været.

https://www.bjerringbro-silkeborg.dk/holdet/

15 episoder